Bruna Schreiner, de 31 anos, fez parte do início da Unico enquanto ainda se chamava Acesso Digital. Formada em engenharia civil e apaixonada por tecnologia, em 2024 completou sete anos de empresa e foi categórica ao dizer o que pensa sobre a cultura corporativa da companhia pautada pela autonomia.
“Desde que entrei como trainee, vi muito potencial para minha carreira e, de lá pra cá, liderei muitos projetos e vi as mudanças da empresa refletirem no meu crescimento, seja em conhecimento de mercado ou de complexidade de atividades”, comenta Bruna que passou por quatro processos de promoção e hoje atua na área de desenvolvimento e novos negócios da solução Unico IDPay.
A especialista também conta como se desenvolveu utilizando um dos principais incentivos de estudo da empresa, o benefício educação. Ela ressalta que teve a oportunidade de escolher três temas neste último semestre como idioma, liderança e especialização em meios de pagamento, para evoluir na companhia.
“Tirar um tempo para refletir sobre o que eu realmente queria para mim nos próximos anos e que tipo de conhecimento eu gostaria de adquirir para ter mais impacto sob os meus projetos foi realmente um diferencial”.
O fato é que conseguir impulsionar o protagonismo dos colaboradores, como o da Bruna, é um destaque no mercado e referência para a Unico, principalmente pelo trabalho executado com as lideranças.
“Aqui o profissional consegue determinar os caminhos da sua carreira sem ficar à mercê de uma decisão da liderança, por exemplo. Faltam lugares onde a performance de cada um fala mais alto”, afirma Rafaela Provensi, VP de People da Unico.
A executiva fala com propriedade. A empresa de tecnologia com soluções para validação da identidade real de usuários defende um modelo de gestão totalmente centrado nos profissionais. “Chamamos nossos colaboradores de ‘Seres’, justamente porque acreditamos que todos são realmente autênticos, únicos e inovadores”, explica a executiva.
Nascida em 2007, a Unico tem como preceito colocar os funcionários como protagonistas de suas carreiras. Segundo a companhia, esse formato gera um ambiente de trabalho muito mais inovador, flexível e colaborativo.
Ganham os profissionais, que atuam guiados por impacto e adquirem conhecimento e vivências únicas ao longo do caminho, e a própria companhia, que em 2021 atingiu o status de unicórnio — e agora trilha o caminho da internacionalização.
Fit cultural desde o início
Uma cultura corporativa centrada nos profissionais leva em consideração uma série de fatores. No caso da Unico, são três os pilares: desenvolvimento, performance e promoção — valores que reforçam a importância de trabalhar com autonomia, impacto, ousadia e transparência.
Na prática, além de investir em programas que ajudam no desenvolvimento profissional, a companhia valoriza a evolução de cada colaborador de acordo com a sua performance, e não exatamente da avaliação hierárquica.
Como ser promovido
Para subir de posição, por exemplo, o profissional pode se autoinscrever para a promoção durante o ciclo de performance de desempenho, conhecido como Vida Unico, que acontece duas vezes no ano. Para isso, o profissional faz sua autoavaliação destacando quais atividades já exerce em relação à vaga pretendida, levando em consideração se ele está realmente apto para desempenhar as tarefas e responsabilidades exigidas para a posição. Além disso, pares e líder também fazem uma avaliação, contribuindo para a candidatura.
“O que acontece, de forma geral no mercado, é que uma promoção acaba sendo uma aposta de um líder: ele avalia e decide que determinado colaborador vai conseguir desempenhar a performance esperada para aquela posição”, afirma Rafaela. “Já no nosso modelo, o gestor atua como um facilitador, podendo apoiar ou não a candidatura, mas não como um decisor.”
A candidatura é avaliada por um comitê independente, que analisa se o colaborador tem uma performance consistente e comportamentos compatíveis com o próximo nível de carreira.
Inovação cocriada
Para a empresa, o modelo de gestão que prioriza o trabalho realizado de forma colaborativa consegue gerar resultados que beneficiam a área de atuação de cada colaborador, e, também, a companhia como um todo.
A cada ciclo de promoção, por exemplo, ocorre um processo de mentoria destinado a apoiar a candidatura de mulheres, a fim de estimular a diversidade e equidade na companhia. Segundo a empresa, no último ciclo, concluído em janeiro de 2024, 66% das pessoas promovidas foram mulheres.
Os resultados desse modelo de gestão também impactam em como a empresa gera inovação para o mercado. O turnover é menor que 2% (inclusive em posições mais juniores), e fica abaixo da média de mercado (10%), o que garante a continuidade e a fluidez de projetos e processos.
“Um ambiente criativo não pode gerar medo no colaborador, especialmente quando essa preocupação está associada a um líder. Quando isso acontece, é comum que o profissional tenda a apenas replicar aquilo que o líder espera dele, e isso acaba inibindo a inovação”, avalia a executiva.
Jornada de desenvolvimento
Segundo a Unico, a cada ciclo 18% dos colaboradores avaliados, em média, se candidatam para promoções. Dos inscritos, cerca de 50% têm a candidatura aprovada. Rafael Mansur Haddad é um deles. Há quase oito anos na empresa, o diretor de Produtos da Unico já fez cinco saltos de carreira no período, destes, três foram promoções e duas movimentações laterais.
“No início, trabalhei focado na nossa única solução antifraude na época, e fui um dos responsáveis pela criação de outras soluções, o que me trouxe muitos aprendizados. Essa dinâmica possibilitou a evolução para outros produtos, assim como a evolução na minha própria carreira”, conta.
Mansur destaca diversos mentores que também foram essenciais para a sua evolução profissional, como Marcelo Zanellato (estrategista de M&A), Nelson Mattos (ex-CTO da Unico) e Diego Martins, fundador da Unico e atual CTO Global da companhia. “Ele é uma pessoa que me desafiou e desafia o tempo todo. Tem uma maneira de pensar diferente da maioria das pessoas, e isso ajudou demais no meu desenvolvimento profissional.”
Hoje, o diretor tem 17 pessoas sob a sua supervisão — sete delas de forma direta, e mais dez indiretas. A trajetória dele é um exemplo de como a autonomia e a liberdade desses profissionais pode impactar positivamente uma companhia. “Neste ano, estamos superando os objetivos propostos”, revela Rafaela Provensi. “Esse é o maior resultado que o modelo de gestão com os ‘Seres’ como protagonistas pode trazer.”
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CAMILE GIL ORNELAS DE FREITAS
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